Bienvenue dans la deuxième édition de Hold.

Le premier mois a bien fonctionné, la nouvelle direction artistique a pris, le format plaît, les retours sont bons : plus de 50 000 impressions sur LinkedIn, une vingtaine de nouveaux abonnés en quelques semaines. La communauté grandit doucement mais sûrement ! Merci à tous ceux qui suivent depuis le début, qui partagent, qui prennent le temps de commenter, ça compte.

Pour cette édition, je voulais parler d'un sujet qu'on connaît tous mais qu'on aborde rarement en profondeur : le pricing. Pas le pricing théorique des livres de business school ou des threads LinkedIn à rallonge : le vrai. Celui où tu te demandes combien tu vaux. Où tu as peur de perdre des clients si tu augmentes. Où tu cèdes aux négociations parce que tu n'oses pas tenir ferme. Celui qui dit quelque chose sur toi avant même de parler de ton produit.

J'ai vécu ça dans ma boîte de production vidéo, et j'ai fait les erreurs classiques. J'ai cédé, j'ai négocié, j'ai gardé mes anciens prix par peur. Et j'ai compris trop tard que le problème n'était pas le marché. C'était moi. Ce dossier, c'est ce que j'aurais aimé lire à l'époque : les moments où tout bascule, les erreurs qui coûtent cher, les décisions qui changent la donne.

Bonne lecture !

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Il y a un sujet dont personne ne parle vraiment en entrepreneuriat. Pas par pudeur, mais parce que c'est inconfortable et que ça expose une faille : le prix que tu mets sur ton travail révèle le prix que tu te donnes à toi-même.

Le pricing, c'est pas un simple choix, ou une simple décision. C'est un acte de positionnement, une façon de dire au marché qui tu es. Et souvent, les entrepreneurs se plantent. Pas par incompétence, mais par peur.

Le réflexe est toujours le même : tu te compares à la concurrence, tu baisses un peu, et tu te dis que ça va passer. L'idée est simple : si je suis moins cher, je vais avoir plus de clients. Sauf que c'est faux. Ou en tout cas, c'est incomplet.

Le problème, c'est que cette peur est structurelle. Elle touche tout le monde. Les freelances qui débarquent et facturent 300 euros la journée alors qu'ils devraient facturer 800. Les startups SaaS qui mettent 19€ par mois parce que ”ça fait startup accessible” alors que leur concurrent direct est à 99€. Et tous ceux qui croient que le prix bas est un argument de vente alors que c'est souvent un signal d'alarme.

Il y a une autre erreur classique : se caler uniquement sur les coûts. Tu calcules ton coût de revient, tu ajoutes une marge, et voilà. Sauf que ton client s'en fout de tes coûts. Ce qui compte pour lui, c'est la valeur que tu crées. Si ton service lui fait gagner 50 000€ par an, facturer 5 000€ n'est pas cher. C'est une évidence pour lui. Mais toi, tu regardes tes 2 000€ de coûts et tu te dis que 5 000, c'est abusé.

C'est pour ça que les entrepreneurs sous-évaluent systématiquement. Parce qu'ils regardent du mauvais côté. Pas celui du client, mais le leur. Et ce biais-là, il coûte cher.

Le prix, c'est un langage. Et ce langage dit quelque chose sur toi avant même que le client teste ton produit.

Un prix trop bas, ça envoie un message : ”Je débute.” ”Je ne suis pas sûr de moi.” ”Je ne vaux pas grand-chose.” Et ça, ça attire un certain type de clients : ceux qui négocient tout, qui te comparent sur le prix uniquement, qui partent dès qu'ils trouvent 10€ moins cher ailleurs.

À l'inverse, un prix élevé dit : ”Je sais ce que je vaux.” ”Je ne suis pas pour tout le monde.” ”Si tu veux de la qualité, c'est ici.” Et ça filtre. Ça attire des clients qui cherchent autre chose que le moins cher. Qui veulent de la valeur, de la fiabilité, de l'expertise.

C'est ce qu'on appelle le signal de prix. Le prix communique avant que tu ouvres la bouche. Et dans certains secteurs, facturer trop bas te disqualifie directement. Un consultant qui facture 200€ la journée ne sera jamais pris au sérieux par une grande entreprise. Pas parce qu'il est mauvais, mais parce que le prix dit qu'il n'a pas l'expérience ou la confiance pour facturer ce que valent ses services.

Netflix l'a compris depuis longtemps. La plateforme augmente régulièrement ses prix depuis des années. En janvier 2025, le plan standard sans pub est passé de 15,49 à 17,99 dollars par mois. Certains abonnés ont râlé sur Twitter, mais Netflix a ajouté 19 millions d'abonnés au dernier trimestre, son meilleur trimestre de tous les temps. Parce que Netflix n'a pas juste augmenté son prix. Il a augmenté sa valeur perçue : événements sportifs en direct (combat Tyson-Paul, matchs NFL), séries à succès (Squid Game saison 2), contenus exclusifs. Le prix suit la valeur, pas l'inverse.

L'autre leçon de Netflix, c'est le timing. Ils augmentent progressivement, par paliers. Ils commencent par les nouveaux abonnés, puis étendent aux anciens. Ça adoucit le choc et ça évite la révolte de masse. Et ça fonctionne. Parce que les gens acceptent de payer plus quand ils voient que ce qu'ils reçoivent évolue aussi.

Il y a trois moments dans la vie d'un entrepreneur où le pricing devient une évidence. Trois moments où tu réalises que tu te sous-estimes.

Le premier, c'est quand tu regardes tes chiffres et que tu comprends que tu perds de l'argent sur chaque vente. Pas parce que tu es mauvais en gestion, mais parce que tu as mal calculé.

C'est ce qui est arrivé à beaucoup de startups SaaS. Elles lancent un produit à 29€ par mois pour ”tester le marché”. Sauf qu'elles ne savent pas que leur coût d'acquisition client est de 150€, et que leur taux de churn est de 8 % par mois. Résultat : elles ne rentabilisent jamais leurs clients et vendent à perte. Et elles s'en rendent compte six mois plus tard, quand la trésorerie est dans le rouge.

Pour les freelances, c'est une autre version du même problème. Tu factures 400 euros la journée, tu te dis que c'est correct. Puis tu calcules vraiment : le temps de prospection, les allers-retours clients, les révisions non facturées, les trous dans le planning. Et tu réalises que ta journée facturée t'a coûté trois jours de travail réel. Ton tarif ne couvre même pas ton temps. Encore moins tes charges. Et là, ça devient toxique. Tu perds la motivation et le dégoût s'installe, parce que tu travailles pour rien.

Basecamp a fait face à ce type de problème avec son modèle de prix fixe. En 2019, les fondateurs Jason Fried et David Heinemeier Hansson ont lancé une offre à 99 dollars par mois, sans limite d'utilisateurs. L'idée était simple : simplifier le pricing, le rendre prévisible. Ça a bien marché au début. Mais rapidement, les failles sont apparues. Les grandes entreprises utilisaient le produit avec des centaines d'utilisateurs et payaient le même prix qu'une startup de cinq personnes. L'économie ne tenait pas. En 2022, Basecamp a dû revoir son modèle. Parce qu'un pricing trop simple peut tuer une boîte aussi sûrement qu'un pricing trop complexe.

Le deuxième moment, c'est quand un client te regarde dans les yeux et te dit : ”C'est tout ? Tu es sûr ?” Ou pire, quand il refuse de travailler avec toi parce que ton prix est trop bas.

Ça arrive plus souvent qu'on ne le croit. Dans certains secteurs comme le conseil, le luxe ou les services premium, un prix trop bas décrédibilise. Le client se dit : ”Si c'est si peu cher, c'est qu'il y a un problème.” Il ne voit pas une bonne affaire. Il voit un risque.

Cette situation arrive surtout aux freelances et consultants. Ils proposent une prestation à 500€. Le client potentiel, habitué à payer 2 000€ pour ce type de service, décline. Pas parce que c'est trop cher. Parce que c'est pas assez. Parce que ça ne colle pas avec l'image qu'il a de la qualité.

Et là, tu comprends que le prix n'est pas qu'un chiffre : c'est une promesse. Et une promesse trop modeste, personne n'y croit.

Le troisième moment, c'est quand tu découvres qu'un concurrent facture trois fois plus que toi pour un service similaire. Et qu'il a plus de clients que toi.

Au début, tu te dis qu'il arnaque les gens. Puis tu creuses, et tu finis par comprendre qu'il ne fait pas exactement la même chose. Il positionne différemment. Il vend des résultats, pas des heures. Il cible des clients qui cherchent autre chose que le prix le plus bas. Et surtout, il a la confiance de facturer ce qu'il vaut.

Ça remet tout en question. Parce que tu réalises que le problème n'est pas le marché. C'est toi, ta façon de te positionner, ta peur de demander ce que tu vaux, ta croyance que pour réussir, il faut être le moins cher.

Et là, tu as deux options. Soit tu continues à te battre sur les prix, à rogner sur tes marges, à travailler deux fois plus pour gagner moitié moins. Soit tu changes de stratégie : tu augmentes tes prix, tu assumes ton positionnement, et tu attires d'autres clients.

Augmenter ses prix, c'est simple sur le papier. Dans la vraie vie, c'est une autre histoire. Parce qu'il faut gérer la peur. La peur de perdre des clients. La peur de paraître gourmand. La peur du ”non”.

Avant d'augmenter, il faut savoir où tu en es. Combien coûte réellement ce que tu vends ? Pas juste en coûts directs. En temps, en énergie, en coûts cachés. Et surtout : quelle valeur tu crées pour ton client ? Si ton service lui fait gagner 10 000€, facturer 1 000€ n'est pas cher, c'est logique.

Le calcul doit être honnête. Si tu réalises que tu perds de l'argent, tu n'as pas le choix. Il faut augmenter. Si tu réalises que tu es en dessous du marché et que tu crées une vraie valeur, tu as une marge de manœuvre. Utilise-la.

C'est là que ça devient délicat. Comment dire à tes clients qu'ils vont payer plus sans les perdre ? Il faut anticiper, expliquer, et proposer.

Anticiper, ça veut dire prévenir en avance. Pas la veille. Deux mois avant minimum. Ça laisse le temps de digérer et ça montre que tu respectes tes clients.

Expliquer, ça veut dire donner les raisons. Pas besoin de te justifier pendant trois pages. Mais un message clair : ”Les coûts ont évolué.” ”On a investi dans de nouvelles fonctionnalités.” ”On veut continuer à vous offrir un service de qualité.”

Proposer, c'est offrir une option. Soit un tarif de transition pour les clients fidèles, soit un engagement annuel à l'ancien prix, soit une amélioration du service pour justifier l'augmentation. L'idée, c'est de ne pas imposer brutalement, c'est de montrer que tu penses à eux.

Netflix fait ça très bien. Quand ils augmentent, ils commencent par les nouveaux abonnés. Les anciens gardent leur prix pendant quelques mois. Puis la hausse arrive progressivement. Ça minimise la friction. Et ça fonctionne : malgré les hausses répétées, Netflix continue de croître.

Il y aura des “non”. C'est inévitable. Des clients partiront, d'autres négocieront et c'est normal.

Le piège, c'est de céder et de faire des exceptions. De dire ”bon, pour toi, je garde l'ancien prix”. Parce que si tu fais ça une fois, tu vas devoir le faire dix fois, et ton augmentation n'aura servi à rien.

Je l'ai vécu. Avant Hold, je faisais de la production vidéo dans le milieu de la musique. J'ai voulu augmenter mes prix. Pas par gourmandise, mais parce que je perdais de l'argent sur certains projets et je sentais que mon temps n’était pas rémunéré à sa juste valeur. Le matériel coûtait cher, les tournages prenaient du temps, et je facturais trop bas.

Résultat ? La moitié de mes clients ont commencé à négocier. ”On a toujours payé ce prix.” ”On est fidèles, tu peux pas faire un geste ?” Et j'ai cédé. Par peur de les perdre. Par peur de me retrouver sans boulot. J'ai gardé mes anciens tarifs pour eux. Et je me suis retrouvé coincé, à faire des exceptions pour tout le monde. À ne jamais vraiment augmenter.

Ce que j'ai compris trop tard, c’est qu’en acceptant l'ancien prix, je disais à mes clients que mon nouveau prix n'était pas sérieux et que c'était négociable, et surtout, que je n'y croyais pas moi-même. Et ça, ça tuait toute crédibilité.

La bonne approche c’est de tenir ferme. Expliquer que le prix est le prix. Et que ceux qui partent, tant pis. Parce que tu ne peux pas construire une boîte viable en faisant des cadeaux à tout le monde.

Et souvent, tu te rends compte d'un truc surprenant : les clients qui menacent de partir... restent. Parce qu'au final, la valeur est là. Et qu'ils ne veulent pas se casser la tête à chercher ailleurs.

La première erreur, c'est d'augmenter trop timidement. Si tu passes de 100 à 105 euros, personne ne va le remarquer. Mais ça ne changera rien non plus à ta trésorerie. Si tu augmentes, fais-le vraiment : 20 à 30 % minimum. Ça fait mal à annoncer, mais c'est ce qui fait la différence.

La deuxième erreur, c'est de ne pas communiquer clairement, car les clients détestent les surprises. Ils détestent découvrir l'augmentation en recevant leur facture. Surtout, sois transparent, annonce en avance, explique.

La troisième erreur, c'est d'augmenter sans améliorer. Si tu factures plus pour exactement la même chose, sans rien ajouter, les clients vont le sentir. L'idéal, c'est d'augmenter en même temps que tu améliores. Une nouvelle fonctionnalité. Un meilleur service. Quelque chose qui justifie le ”plus”.

Au final, le pricing n'est pas une science exacte. C'est un choix. Un choix qui dit quelque chose sur toi, sur ton produit, sur tes ambitions.

Tu peux choisir d'être le moins cher. D'aller chercher du volume. De te battre sur les marges. Mais sache que c'est un combat difficile, parce qu'il y aura toujours quelqu'un pour être encore moins cher que toi. Et qu'à ce jeu-là, tu finis épuisé.

Ou tu peux choisir de facturer ce que tu vaux. De cibler des clients qui cherchent de la valeur, pas du discount. De construire quelque chose de rentable, de durable. Et de te respecter dans le processus.

Parce que c'est ça, le vrai sujet du pricing. Ce n'est pas une question de stratégie commerciale. C'est une question de légitimité. Est-ce que tu crois que ce que tu fais a de la valeur ? Est-ce que tu es prêt à l'assumer face au marché ?

Le jour où tu réponds oui, tout devient plus simple.

Chaque mois, Hold décortique les sujets qu'on n'ose pas aborder : pricing, doutes, échecs, moments de bascule.

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